Seis reflexiones sobre la crisis y el futuro del emprendedor

Seth Godin ha inspirado con sus libros y desde su blog a miles de emprendedores de todo el mundo. Es el fundador de Squidoo.com, uno de los cien sitios web más visitados de Estados Unidos. Godin ha sabido definir como nadie los nuevos modelos de negocio y de socialización que se establecen en la nueva “economía de la conexión” a raíz de la emergencia de las redes sociales y las tecnologías de la información, y ha sabido transmitirlo en libros y conferencias, en talleres y blogs que han ejercido una influencia global. Le agradecemos a Seth Godin que nos haya permitido reproducir aquí seis de sus reflexiones sobre el futuro del emprendedor.

© Juliet Pomés

1. La crisis perpetua (y una revolución en ciernes)

De hecho, hay dos crisis. La primera es una crisis cíclica, la que inevitablemente llega y, después, inevitablemente termina. Numerosos elementos demuestran que, si se toman medidas, puede acortarse su duración, pero hay también otros que indican que una intervención exagerada no merece la pena o, incluso, puede resultar perjudicial.

La otra crisis, en cambio, la de la pérdida de “buenos puestos de trabajo en el sector industrial” y la del paro sistémico, esta, me parece que ha llegado para quedarse.

¿Qué nos hace pensar que en algún momento volverán los puestos de trabajo con un buen sueldo por tareas que pueden sistematizarse, detallarse en un manual y/o exportarse? Internet ha erradicado las ineficiencias de muchos sistemas; además, la capacidad de trasladar de lugar los trabajos, de coordinar las actividades y de digitalizar la información, en conjunto, supone la eliminación de un gran abanico de aquellos empleos que creó la era industrial.

Se está disputando una carrera a la baja, una carrera en la que las comunidades luchan por eliminar las reglas laborales y medioambientales y convertirse así en el proveedor más barato del mundo. El problema que supone una carrera de este tipo es que quien la disputa puede llegar a ganarla…

Las fábricas eran el centro de la era industrial: edificios donde los obreros se agrupaban para producir, de manera eficiente, coches, cerámica, pólizas de seguros y trasplantes de órganos –actividades basadas en la centralización del trabajo–, lugares donde las ineficiencias locales se compensaban con los beneficios que suponía la producción en masa y las piezas intercambiables. Si la obra de mano local le resultaba más cara al industrial, tenía que pagarla porque, ¿qué otra alternativa le quedaba?

Ahora ya no. Si un proceso puede sistematizarse, se sistematizará. Si el abrumado intermediario puede encontrar un proveedor más barato, lo utilizará. Si el consumidor independiente puede ahorrarse un céntimo haciendo clic aquí o allí, lo hará. Era la ineficiencia producida por la geografía lo que permitía que los trabajadores locales ganaran más buenos sueldos, y también era la ineficiencia de una comunicación imperfecta lo que permitía que las empresas cobraran precios más elevados.

La era industrial, la que se inició con la revolución industrial, está desvaneciéndose. Ya no es el motor de crecimiento de la economía y parece absurdo imaginar que en un futuro sea posible recibir un buen sueldo por un trabajo sustituible.

Este hecho constituye una discontinuidad importante, una decepción que cambia la vida de las personas trabajadoras que esperan una estabilidad que es improbable que consigan. Se trata de una crisis, una crisis de cien años de crecimiento del sistema industrial.

Sin embargo, no soy pesimista, puesto que la nueva revolución, la revolución de la conexión, crea una serie de nuevos sistemas de producción y nuevas oportunidades. Pero no para el trabajo repetitivo en una fábrica, ni tampoco para el tipo de ámbito que evalúa la consultora estadounidense ADP. Gran parte de la riqueza generada por esta revolución no es vista como un trabajo, al menos no como un trabajo a tiempo completo.

Desde el momento en que todos poseemos un ordenador y una conexión con el mundo, todos somos dueños de una fábrica. En lugar de reunirnos físicamente en un mismo sitio, tenemos la capacidad de reunirnos virtualmente, para llamar la atención, para conectar mano de obra y recursos, para ofrecer valor. ¿Estresante? Desde luego. Nadie se ha formado para ello, para saber cómo se inician, cómo se visualizan, cómo se resuelven problemas interesantes y cómo se aplica luego la solución. Hay gente que ve el nuevo trabajo como una amalgama de pequeños proyectos, como una mala imitación de un trabajo de verdad. Otros se dan cuenta de que se trata de una plataforma para ciertas habilidades, de un escenario con mayor igualdad de condiciones en el cual poseer una fábrica no es un derecho de nacimiento de una pequeña minoría sino algo que cientos de millones de personas tienen la oportunidad de conseguir.

Asimismo, se desplazan los engranajes. De un lado se sitúan las expectativas rebajadas y una gran cantidad de personas trabajando en puestos de medio pelo. Por otro lado, se da inicio a una carrera hacia la cima en la que aquellas personas que esperaban que se les dieran órdenes empiezan a darlas.

El futuro se parece bastante más al marketing –es improvisado, se basa en la innovación y la inspiración, e implica conexiones entre las personas– y bastante menos al trabajo en una fábrica, donde todo el mundo hace lo mismo que hizo ayer, pero más deprisa y por menos dinero. Eso significa que quizá será necesario que cambiemos nuestras expectativas, nuestra formación y la forma en que nos relacionamos con el futuro. Sea como fuere, eso es mejor que luchar por un statu quo que ya no existe. La buena noticia es evidente: después de cualquier crisis perpetua viene un largo periodo de crecimiento a partir del próximo cambio…

La creación de empleo es un falso ídolo. El futuro se basa en oportunidades y recursos y habilidades y en una serie de colaboraciones y proyectos siempre cambiantes. Y, de paso, cambiará la estructura de la sociedad. Nadie dice que ese cambio tenga que gustarnos, pero cuanto antes nos demos cuenta de ello y trabajemos para convertirnos en una pieza clave insustituible, antes se desvanecerá el dolor, mientras empezamos a trabajar en lo que hay que hacer (y que ahora puede hacerse).

Esta revolución es, como mínimo, tan importante como la última, y la última lo cambió todo.

© Juliet Pomés

 

2. Primero, conectarse

En la economía de la conexión, hay una línea que separa dos clases de proyectos: los que tienen como objetivo crear conexiones y los que no.

Internet es una máquina de conexiones. Prácticamente todos los proyectos web que han tenido éxito (eBay, Facebook, los chats, el correo electrónico, los foros, etc.) tienen como objetivo crear conexiones entre los seres humanos que eran difíciles o imposibles de establecer antes de la red.

Cuando alguien quiera explicar su negocio o su proyecto sin ánimo de lucro o su proyecto de obras públicas, primero deberá explicar cómo nos ayudará a conectarnos. El resto vendrá solo.

3. Confianza sin coraje

Demasiadas personas con un máster en dirección de empresas llegan al mercado laboral con mucha seguridad, entusiasmo y confianza.

El problema es que les falta coraje.

Tener coraje significa tener predisposición a perder, predisposición a que se demuestre que nos hemos equivocado o predisposición a fracasar.

En la universidad nadie les ha enseñado lo que es el coraje. Tanto dinero en juego, tanto centrarse en los números y en escalar posiciones, y a nadie se le ocurre nunca hablar sobre el valor del fracaso, sobre el riesgo inteligente, sobre dar un salto cuando no existen garantías de que vaya a salir bien.

Es fácil tener confianza en uno mismo cuando todo está alineado, cuando el momento es perfecto. Pero no es muy útil.

4. Miedo, escasez y valor

Lo que nos da miedo a nosotros probablemente también asusta a los demás y, cuando lo eludimos, estamos haciendo lo mismo que hacen los demás.

Por ese motivo hay escasez del trabajo que estamos eludiendo, sea cual sea.

Y, claro está, la escasez a menudo crea valor.

El atajo es simple: si algo os da miedo, si os da miedo arriesgaros, si os da miedo crear una conexión o asumir una promesa, esa es la pista que indica que estáis en el camino correcto. Adelante, hacedlo.

© Juliet Pomés

5. Antes de recaudar dinero (activos y gastos)

Hoy en día existen más formas que nunca de recaudar dinero para vuestro negocio, vuestro proyecto o vuestra organización. Existen más ángeles inversores, más sitios web, más inversores de capital de riesgo… Es cierto que, en gran medida, la banca local ha renunciado a esa responsabilidad, pero la red sigue recordándonos las alternativas de las que disponemos.

Este es el elemento clave que debéis entender antes de pedir dinero a los padres, a los amigos o a los inversores de capital de riesgo local:

Hay una gran diferencia entre consumir dinero en gastos y consumir dinero para conseguir un activo.

En un picnic, el hielo es un gasto. Cuando se deshace, desaparece. La factura de la luz o la del alquiler son gastos asociados a un negocio y casi nunca, o nunca, tendríais que pedir dinero para pagarlos.

Los activos, en cambio, son elementos que mantienen el valor o lo hacen crecer, que pueden usarse una y otra vez y que, en último término, valen más de lo que cuestan.

Un título universitario de una buena institución es un activo. También lo es una lista de diez mil personas que, una vez a la semana, quieren conocer por correo electrónico lo que tenéis para contarles. Y también lo es la reputación (eso que algunas personas llaman marca). Así pues, para los emprendedores la lógica es clara: merece la pena tener en cuenta cualquier oportunidad de obtener un activo que genere beneficios a largo plazo e incluso merece la pena pedir dinero para obtenerlo.

Pero si vuestro negocio exige que pidáis dinero solo para pagar los gastos, para manteneros en una situación de equilibrio, entonces estáis condenados al fracaso. Salvo que esos gastos permitan, de forma evidente, obtener un activo más importante en el futuro, os arrepentiréis de haber hecho esa inversión, puesto que no será una inversión, sino un malgasto.

Lo segundo que hay que tener en cuenta es que probablemente tendréis que devolver el dinero. No pidáis dinero para pagar un activo salvo que veáis clara la forma de devolverlo. Puede que ello implique vender el activo más adelante (que es lo que los inversores de capital de riesgo hacen casi siempre) o puede que implique poner en marcha un proyecto en el cual el activo sea tan rentable que podáis devolver el dinero directamente (y por eso merece la pena pedir dinero para ir a la facultad de Medicina de Harvard).

El hecho de vender un porcentaje de la compañía (que es lo que suelen pedir la mayoría de inversores) implica, básicamente, iniciar el camino de venderla toda para pagar a los inversores. No digo que sea una mala decisión: solo hay que asegurarse de que se inicia esta vía con los cinco sentidos. Ante la duda, recaudad dinero de los clientes vendiéndoles lo que realmente necesitan: vuestro producto.

6. Las entidades sin ánimo de lucro por fuerza han de innovar

Las entidades sin ánimo de lucro más importantes y mejor financiadas tienen la obligación de ser líderes en innovación, pero en ocasiones dudan a la hora de hacerlo.

Una razón: “Estamos realizando un trabajo importante. Nuestros financiadores esperan que actuemos de forma razonable, prudente y eficaz, porque el trabajo que llevamos a cabo es demasiado importante como para arriesgarnos a fracasar”.

Una alternativa: “Estamos realizando un trabajo importante. Nuestros financiadores esperan que actuemos de forma audaz, atrevida y valiente, porque el trabajo que llevamos a cabo es demasiado importante para actuar sin arriesgarnos”.

El problema de la mayoría de entidades sin ánimo de lucro que se dedican a una causa o a la asistencia social es que no han averiguado cómo resolver la cuestión en la que trabajan (todavía). Sí, a menudo ofrecen ayuda eficaz, o un paliativo. Pero la mayoría carecen de un método para llegar a la raíz del problema y generar un cambio permanente. Esto es así porque resulta difícil (muy difícil) resolver esos problemas.

Lo que caracteriza a estas entidades es que nadie espera de ellas un cheque a cambio o un dividendo trimestral. Esperan un método nuevo e ingenioso que permita resolver el problema de una vez por todas.

Adelante, fracasad. Y luego volved a fracasar. El fracaso entre las entidades sin ánimo de lucro es demasiado poco habitual, lo que significa que la innovación de las entidades sin ánimo de lucro también es demasiado poco habitual. Los innovadores saben que su trabajo es fracasar, una y otra vez, hasta el día en que no fracasan.

Seth Godin

Teórico del marketing

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